Les agences de design et les fonds

Voi­ci deux patrons d’a­gences, de taille et de posi­tion­ne­ments dif­fé­rents, qui ont cha­cun fait appel à des fonds d’in­ves­tis­se­ment pour les accom­pa­gner dans leurs ambi­tions de crois­sance. Par ordre alpha­bé­tique, voi­ci Fré­dé­ric Mes­sian de Lons­dale et David Nit­lich de cent­de­grés.  

1. Fré­dé­ric Mes­sian de Lons­dale.

Qu’est-ce que Lons­dale aujourd’­hui ?

Fré­dé­ric Mes­sian. Per­met­tez-moi un petit retour en arrière. Lorsque j’ai repris Lons­dale en 2007, l’ac­tif était prin­ci­pa­le­ment une marque forte dotée d’un vrai ADN. Mais en même temps l’en­tre­prise était un peu en per­di­tion : il ne res­tait plus que 15 col­la­bo­ra­teurs réa­li­sant 1,5 mil­lions d’eu­ros mil­lions de marge brute. Aujourd’­hui, nous sommes numé­ro un sur le mar­ché fran­çais avec 240 col­la­bo­ra­teur, pour 30 mil­lions de marge brute. 

Pour ce qui concerne notre offre, elle s’ap­puie sur trois piliers : inno­va­tion, desi­gn thin­king et stra­té­gie de marque ; iden­ti­té de marque et posi­tion­ne­ment de marque ; expé­rience de marque – ce qui inclut tous les métiers « tech­niques » qui y sont asso­ciés (retail, digi­tal, UX, etc.). Je pré­cise que l’on ne traite pas et que l’on ne veut sur­tout pas trai­ter les métiers publi­ci­taires. Lons­dale est basée à Paris et nous tra­vaillons à 85 % pour le mar­ché fran­çais, le reste étant de l’ac­com­pa­gne­ment de nos clients fran­çais à l’in­ter­na­tio­nal.

Pour­quoi et com­ment avez-vous fait appel à un fonds d’in­ves­tis­se­ment ?

F.M. Ma stra­té­gie a depuis le début été un déve­lop­pe­ment rapide. De 2007 à 2012 notre crois­sance a été exclu­si­ve­ment orga­nique et nous sommes pas­sés de 1,5 à 8 mil­lions d’eu­ros de marge brute. Puis, à par­tir de 2012, nous sommes entrés dans une phase de crois­sance externe avec douze opé­ra­tions réa­li­sées à ce jour. Cette crois­sance externe a été réa­li­sée par­tie par auto­fi­nan­ce­ment et par­tie grâce à des fonds d’in­ves­tis­se­ment (Nexts­tage et Ély­sées inves­tis­se­ment). Nous nous sommes fait finan­cer à la fois en obli­ga­tions conver­tibles* et en fonds propres**. Notre idée est que dans un monde qui se trans­forme extrê­me­ment rapi­de­ment il est néces­saire d’a­voir à nos cotés des gens qui ne soient pas issus de nos métiers mais qui puissent nous accom­pa­gner : les fonds consti­tuent dans cette optique une excel­lente solu­tion. À ce jour, les fonds détiennent 30 % du capi­tal de l’en­tre­prise et nous, les mana­gers, le reste. Pour ce qui me concerne direc­te­ment, je demeure majo­ri­taire. 

Quels ensei­gne­ments posi­tifs reti­rez-vous des finan­ce­ments via un fonds ? 

F.M. Les fonds nous chal­lengent en per­ma­nence sur notre stra­té­gie, notre orga­ni­sa­tion et nos offres. D’autre part, les fonds nous ont per­mis de déve­lop­per notre busi­ness puis­qu’ils nous ont mis en contact avec des socié­tés dans les­quelles ils détiennent des par­ti­ci­pa­tions.

Points néga­tifs ?

F.M. Des contraintes, mais fina­le­ment très saines  :  une grande rigueur dans le repor­ting. Sou­li­gnons quand même que nos métiers ayant une éco­no­mie com­plexe, il faut en per­ma­nence expli­quer et réex­pli­quer nos modes de fonc­tion­ne­ment (pas de contrats à l’an­née, pas d’en­ga­ge­ments de volume) à nos finan­ceurs.

Bilan ?

F.M.Nous sommes aujourd’­hui une équipe d’une quin­zaine de mana­gers qui  déve­lop­pons Lons­dale. C’é­tait d’ailleurs mon sou­hait de départ : ne pas faire repo­ser l’en­tre­prise sur ma seule per­sonne mais consti­tuer une équipe solide. Et les inves­tis­seurs appré­cient ce posi­tion­ne­ment.

Mes objec­tifs dans les cinq ans qui viennent sont tout d’a­bord de bien s’ins­crire dans la mou­vance de l’ex­pé­rience client (et notam­ment de ses pro­cess, dont la data). Ensuite, il faut tra­vailler notre « pro­fon­deur busi­ness », de l’a­mont stra­té­gique au pro­duit fini. Il faut, éga­le­ment, opti­mi­ser notre marque employeur, c’est-à-dire notre capa­ci­té à atti­rer de jeunes talents – et que nos métiers soient recon­nus comme de vraies oppor­tu­ni­tés pour une car­rière. Il y a éga­le­ment le déve­lop­pe­ment à l’in­ter­na­tio­nal, avec, en par­ti­cu­lier, les mar­chés amé­ri­cains et asia­tiques. Et pour ter­mi­ner, veiller à l’é­vo­lu­tion de notre busi­ness model, car notre ren­ta­bi­li­té doit aug­men­ter. Nous sommes en effet posi­tion­nés moins chers que les majors du conseil : cela signi­fie que nous devons abso­lu­ment mieux valo­ri­ser nos métiers. 

*Obli­ga­tions conver­tibles : prise de par­ti­ci­pa­tion « fic­tive » au capi­tal pou­vant se trans­for­mer en prise de par­ti­ci­pa­tion réelle, par exemple en cas de défaillance de l’emprunteur.

** Finan­ce­ment en fonds propres : par­ti­ci­pa­tion au capi­tal.

2. David Nit­lich de cent­de­grés.

Qu’est-ce que cent­de­grés aujourd’­hui ?

David Nit­lich. cent­de­grés est une agence de desi­gn spé­cia­li­sée en bran­ding, iden­ti­té visuelle, desi­gn pro­duit, packa­ging et archi­tec­ture. L’a­gence a été été créée en 1988 par Elie Papier­nik et moi-même. et nous sommes tou­jours les co-action­naires his­to­riques. Le posi­tion­ne­ment de cent­de­grés est assez unique par­mi les agences de desi­gn fran­çaises puisque nous réa­li­sons 80 % de notre chiffre d’af­faires (10 mil­lions d’eu­ros) à l’in­ter­na­tio­nal. À titre d’illus­tra­tion, sur un total de 110 per­sonnes, nous sommes 35 en France… et 40 en Chine. 

Pour­quoi et com­ment avez-vous fait appel à un fonds d’in­ves­tis­se­ment ?

D.N. En 2013, nous avons deman­dé à Bpi­france de nous finan­cer (il s’a­gis­sait du fonds Patri­moine et Créa­tion 2) afin de faci­li­ter notre ambi­tion de crois­sance inter­na­tio­nale, notam­ment en Chine (cinq bureaux), Asie du Sud Est (Hô-Chi-Minh, Hong Kong et Bang­kok) et Suisse. Ce finan­ce­ment était d’un mon­tant de 1,3 mil­lions d’eu­ros, sous forme d’o­bli­ga­tions conver­tibles – finan­ce­ment qui a été rem­bour­sé par anti­ci­pa­tion. 

Quels ensei­gne­ments posi­tifs reti­rez-vous des finan­ce­ments via un fonds ? 

D.N. Deux points. D’a­bord, la par­tie en amont du finan­ce­ment est très inté­res­sante car elle per­met de se voir et de se pro­je­ter avec réa­lisme : audit, diag­nos­tic, busi­ness plan sur cinq ans, etc. Ensuite, une fois le finan­ce­ment obte­nu, il est néces­saire de res­pec­ter une for­ma­lisme opé­ra­tion­nel  faci­li­tant un pilo­tage pré­cis et effi­cace de l’en­tre­prise. Autre point posi­tif : faire appel à un fonds nous a conduit à être struc­tu­ré comme un grand groupe alors que nous sommes une PME  : outils de ges­tion fins du cash, indi­ca­teurs pro­duc­ti­vi­té, bilans conso­li­dés avec en paral­lèle une mon­tée en puis­sance en interne de notre exper­tise en matière de ges­tion. Enfin, je tiens à sou­li­gner la qua­li­té des inter­lo­cu­teurs chez Bpi­france.

Points néga­tifs ?

D.N. Disons-le tout net : inutile d’at­tendre de vos clients ou pros­pects un quel­conque inté­rêt de leur part sur le fait qu’un fonds vous accom­pagne. Ce n’est vrai­ment pas leur pro­blème. D’autre part, en 2013 les taux Bpi­france nous appa­rais­saient éle­vés et il n’y a aucun moyen de les rené­go­cier au cours du temps. Enfin, le for­ma­lisme de Bpi­france est lourd, notam­ment en matière d’in­for­ma­tions à pro­duire et à com­mu­ni­quer à chaque opé­ra­tion d’in­ves­tis­se­ment.

Bilan ?

D.N. Un peu cher sur les taux et exi­geant en matière de for­ma­lisme, mais très aidant pour accom­pa­gner la crois­sance. D’ailleurs si c’é­tait à refaire, on le refe­rait sans hési­ter. De façon plus géné­rale, le fait de se faire accom­pa­gner par des fonds, qu’ils soient publics ou pri­vés, génère un véri­table effet de levier auprès de ses ban­quiers tra­di­tion­nels : tout se fait sur une plus grande échelle. 

Article pré­cé­dem­ment paru dans le Desi­gn fax 1127.