Management : gérer les injonctions contradictoires

La lit­té­ra­ture dédiée au mana­ge­ment des entre­prises est flo­ris­sante et bour­rée de recettes : com­ment réus­sir, com­ment être le meilleur, com­ment être cha­ris­ma­tique, etc. Et éga­le­ment d’injonctions contra­dic­toires : soyez ambi­tieux mais modeste, allez vite mais pre­nez le temps de réflé­chir, par­ta­gez vos idées mais ne tra­his­sez aucun secret.

Bref, la schi­zo­phré­nie para­noïde guette les mana­gers de talent, sans comp­ter ceux qui, épar­gnés par ce double syn­drome, s’en iront se réfu­gier dans leur zone de confort pour n’en jamais plus sor­tir. Nous avons recen­sé quelques-unes de ces recettes et injonc­tions par­mi les plus cou­rantes, que nous avons regrou­pées selon trois caté­go­ries de “tra­vers”.

Les tra­vers stra­té­giques

Pre­mier tra­vers  : affir­mer que “la data est le pilier de la réflexion stra­té­gique”. Pour un scé­na­riste de ciné­ma, cela don­ne­rait quelque chose comme “les mots nous per­mettent d’écrire une his­toire”. C’est exact, mais notoi­re­ment insuf­fi­sant, car dans les deux cas manquent la pen­sée, la vision. Une stra­té­gie c’est d’abord une pro­jec­tion dans le temps (et dans l’espace) d’une volon­té d’apporter à une cible défi­nie une pro­po­si­tion de valeur attrac­tive, réa­liste et pérenne. Toutes les grandes réus­sites stra­té­giques se basent sur ce prin­cipe, du Big Mac de McDonald’s, en pas­sant par la Rolex Oys­ter, jusqu’à la Fiat 500.

Deuxième tra­vers  : “une stra­té­gie gagnante passe for­cé­ment par l’inno­va­tion“. Oui, à condi­tion de ne pas confondre évo­lu­tion et pro­grès  : l’évolution est un chan­ge­ment par rap­port à un état don­né, le pro­grès, lui, est un chan­ge­ment mais tou­jours posi­tif. Ain­si, le GPS est un pro­grès incon­tes­table par rap­port aux cartes et à la bous­sole, mais le Sam­sung Galaxy Fold – smart­phone pliable – n’est qu’une évo­lu­tion d’un smart­phone tra­di­tion­nel, du fait, notam­ment des nom­breuses contraintes d’utilisation et de sa fra­gi­li­té.

Troi­sième tra­vers  : “il faut per-son-na-li-ser”. Disons que si la per­son­na­li­sa­tion apporte un vrai plus en valeur d’usage, et qu’elle est réa­li­sée dans des condi­tions opé­ra­tion­nelles satis­fai­santes, cela est effec­ti­ve­ment inté­res­sant (ain­si, l’application Air France, utile et fort bien construite). Mais si cette per­son­na­li­sa­tion est labo­rieuse et non effi­ciente – c’est le cas d’un cer­tain nombre d’applications de loueurs de voi­tures, où, sys­té­ma­ti­que­ment, ni le véhi­cule, ni la confi­gu­ra­tion des options et ni le tarif ne cor­res­pondent à ce que l’on dis­po­se­ra réel­le­ment – on n’en voit pas vrai­ment l’intérêt.

Les tra­vers orga­ni­sa­tion­nels

Pre­miers tra­vers  : le mou­ve­ment per­pé­tuel. Par­tant du prin­cipe que les mar­chés évo­luent sans cesse, beau­coup d’organisations ins­crivent le chan­ge­ment per­ma­nent dans leurs fon­da­men­taux. Et l’on constate alors une valse inin­ter­rom­pue de nou­veaux prin­cipes de fonc­tion­ne­ment, aux­quels viennent s’ajouter des bou­le­ver­se­ments chro­niques d’organigrammes, eux-mêmes per­tur­bés par des défi­ni­tions et des péri­mètres de postes tou­jours dif­fé­rents. Rap­pe­lons donc un sain prin­cipe  : lorsque l’on entame une démarche de “change” au sein d’une entre­prise, c’est à la fois pour mieux l’adapter à son envi­ron­ne­ment, mais aus­si pour sta­bi­li­ser son fonc­tion­ne­ment afin d’accroître la séré­ni­té des col­la­bo­ra­teurs, appor­ter de la flui­di­té dans la rela­tion clients et opti­mi­ser la per­for­mance glo­bale. Cela sup­pose donc que la vision orga­ni­sa­tion­nelle et le modèle qui en découle soit pen­sés de façon à col­ler au mar­ché, mais aus­si à absor­ber sans dou­leur les aléas du busi­ness, sans avoir à tout reprendre au moindre inci­dent.

Deuxième tra­vers  : le mana­ge­ment infan­ti­li­sant. Les trans­for­ma­tions inces­santes des orga­ni­sa­tions conduisent le mana­ge­ment à pen­ser qu’il est indis­pen­sable de réex­pli­quer en per­ma­nence à leurs équipes com­ment il convient de tra­vailler. Et pour être cer­tain de se bien faire com­prendre, l’on use­ra d’une séman­tique récur­rente flir­tant avec la tau­to­lo­gie  : “il faut mettre le client au centre”, “notre démarche est fon­dée sur l’écoute”, “ce qui compte, c’est l’humain”, etc. Admet­tons une bonne fois pour toute que cela fait quelques mil­lions d’années que l’espèce humaine sait éta­blir une stra­té­gie et la déployer avec les outils adé­quats et que son intel­li­gence et son adap­ta­bi­li­té ne sau­raient être remises en ques­tion. Il ne s’agit donc pas d’expliquer aux gens com­ment ils doivent tra­vailler, mais leur don­ner les moyens de tra­vailler vite et bien. Une entre­prise comme Net­flix est à cet égard exem­plaire  : la liber­té et la res­pon­sa­bi­li­té sont les clés d’un mana­ge­ment effi­cace.

Troi­sième tra­vers  : la non prise de posi­tion. Ce tra­vers est de plus en plus pal­pable à mesure que le mar­ché se dur­cit ou que l’entreprise se trouve dans une passe dif­fi­cile. Le “jeu” pour le mana­ger est ici de se rendre visible – et donc être le plus pos­sible en pre­mière ligne – sans jamais prendre de déci­sion. D’être, en quelque sorte, un déci­deur qui ne décide pas, lais­sant le soin à sa hié­rar­chie ou à ses col­la­bo­ra­teurs de prendre le risque – pour mieux en récol­ter les fruits. Pos­ture assez clas­sique, mais extrê­me­ment dom­ma­geable pour l’entreprise car condui­sant à un cli­mat délé­tère où règne l’injustice. Une orga­ni­sa­tion où la non prise de posi­tion est la règle révèle deux dys­fonc­tion­ne­ments de fond  : peur de l’initiative et into­lé­rance à l’échec. Rap­pe­lons qu’être une entre­prise dura­ble­ment per­for­mante sup­pose trois préa­lables indis­so­ciables  : clar­té, confiance et auto­no­mie. Et que dans ces condi­tions, la non déci­sion sera davan­tage per­çue comme une lâche­té que comme une prouesse poli­tique…

Les tra­vers opé­ra­tion­nels

Pre­mier tra­vers  : tout miser sur l’excellence opé­ra­tion­nelle. Si le res­pect du trip­tyque coût-qua­li­té-délai est indis­pen­sable à l’atteinte d’une per­for­mance durable, il ne sau­rait en être l’unique condi­tion. En effet, une solu­tion peut être du meilleur niveau en la matière et pour­tant s’avérer inadé­quate, comme l’illustre l’exemple de XL Air­ways, com­pa­gnie aérienne low cost récem­ment mise en liqui­da­tion. Pour­tant recon­nue pour la qua­li­té de sa ges­tion et de son mana­ge­ment XL Air­ways a plon­gé du fait de l’environnement régle­men­taire et fis­cal fran­çais, peu avan­ta­geux si l’on consi­dère les faci­li­tés dont dis­posent des concur­rents comme Rya­nair ou Nor­we­gian. La ques­tion ici n’est donc pas “com­ment gérer une com­pa­gnie low cost fran­çaise” mais plu­tôt “est-il per­ti­nent d’établir une com­pa­gnie low cost en France  ?”.

Second tra­vers  : iso­ler une pro­blé­ma­tique de son contexte. Dans le but louable d’apporter une solu­tion rapide à un dys­fonc­tion­ne­ment opé­ra­tion­nel, il est assez cou­rant de “l’exfiltrer” de son envi­ron­ne­ment – en y allouant en géné­ral des moyens humains ou maté­riels dis­pro­por­tion­nés. Ain­si, un four­nis­seur qui tar­dait à livrer son client vou­lait inves­tir dans des moyens mas­sifs pour aug­men­ter sa capa­ci­té de pro­duc­tion, alors qu’il a suf­fi de co-construire avec ce même client une solu­tion pas­sant par un pro­ces­sus dif­fé­rent de com­mandes-trai­te­ment-accep­ta­tion. Résul­tat  : une pro­blé­ma­tique réso­lue aisé­ment et une rela­tion client-four­nis­seur ren­for­cée.

Back to basics  !

Les tra­vers du mana­ge­ment que nous venons d’aborder mettent en avant un aspect essen­tiel dans la conduite de l’entreprise : l’obligation sys­té­ma­tique d’une vision holis­tique qui prend en compte l’entreprise et son éco­sys­tème – clients, col­la­bo­ra­teurs, par­te­naires, four­nis­seurs, contexte régle­men­taire, etc.

C’est alors qu’il devient rela­ti­ve­ment aisé de com­bi­ner vision stra­té­gique et per­for­mance opé­ra­tion­nelle, et sur­tout, de pro­por­tion­ner à leur juste mesure les moyens, pro­ces­sus et outils.

Dans ces condi­tions, l’expérience démontre que seront natu­rel­le­ment pri­vi­lé­giées les notions de sim­pli­ci­té, de trans­pa­rence et de per­for­mance.

Article rédi­gé pour Forbes par Chris­tophe Chap­tal de Chan­te­loup en col­la­bo­ra­tion avec Isa­belle Mac­quart, direc­trice asso­ciée d’Expe­rience makers, cabi­net en stra­té­gie et trans­for­ma­tion cen­tré expé­rience.