Entreprises : back to basics !

La lit­téra­ture dédiée au man­age­ment des entre­pris­es est floris­sante et bour­rée de recettes : com­ment réus­sir, com­ment être le meilleur, com­ment être charis­ma­tique, etc. Et égale­ment d’injonctions con­tra­dic­toires : soyez ambitieux mais mod­este, allez vite mais prenez le temps de réfléchir, partagez vos idées mais ne trahissez aucun secret.

Bref, la schiz­o­phrénie para­noïde guette les man­agers de tal­ent, sans compter ceux qui, épargnés par ce dou­ble syn­drome, s’en iront se réfugi­er dans leur zone de con­fort pour n’en jamais plus sor­tir. Nous avons recen­sé quelques-unes de ces recettes et injonc­tions par­mi les plus courantes, que nous avons regroupées selon trois caté­gories de “tra­vers”.

Les tra­vers stratégiques

Pre­mier tra­vers  : affirmer que “la data est le pili­er de la réflex­ion stratégique”. Pour un scé­nar­iste de ciné­ma, cela don­nerait quelque chose comme “les mots nous per­me­t­tent d’écrire une his­toire”. C’est exact, mais notoire­ment insuff­isant, car dans les deux cas man­quent la pen­sée, la vision. Une stratégie c’est d’abord une pro­jec­tion dans le temps (et dans l’espace) d’une volon­té d’apporter à une cible définie une propo­si­tion de valeur attrac­tive, réal­iste et pérenne. Toutes les grandes réus­sites stratégiques se basent sur ce principe, du Big Mac de McDonald’s, en pas­sant par la Rolex Oys­ter, jusqu’à la Fiat 500.

Deux­ième tra­vers  : “une stratégie gag­nante passe for­cé­ment par l’inno­va­tion“. Oui, à con­di­tion de ne pas con­fon­dre évo­lu­tion et pro­grès  : l’évolution est un change­ment par rap­port à un état don­né, le pro­grès, lui, est un change­ment mais tou­jours posi­tif. Ain­si, le GPS est un pro­grès incon­testable par rap­port aux cartes et à la bous­sole, mais le Sam­sung Galaxy Fold – smart­phone pli­able – n’est qu’une évo­lu­tion d’un smart­phone tra­di­tion­nel, du fait, notam­ment des nom­breuses con­traintes d’utilisation et de sa fragilité.

Troisième tra­vers  : “il faut per-son-na-li-ser”. Dis­ons que si la per­son­nal­i­sa­tion apporte un vrai plus en valeur d’usage, et qu’elle est réal­isée dans des con­di­tions opéra­tionnelles sat­is­faisantes, cela est effec­tive­ment intéres­sant (ain­si, l’application Air France, utile et fort bien con­stru­ite). Mais si cette per­son­nal­i­sa­tion est laborieuse et non effi­ciente – c’est le cas d’un cer­tain nom­bre d’applications de loueurs de voitures, où, sys­té­ma­tique­ment, ni le véhicule, ni la con­fig­u­ra­tion des options et ni le tarif ne cor­re­spon­dent à ce que l’on dis­posera réelle­ment – on n’en voit pas vrai­ment l’intérêt.

Les tra­vers organ­i­sa­tion­nels

Pre­miers tra­vers  : le mou­ve­ment per­pétuel. Par­tant du principe que les marchés évolu­ent sans cesse, beau­coup d’organisations inscrivent le change­ment per­ma­nent dans leurs fon­da­men­taux. Et l’on con­state alors une valse inin­ter­rompue de nou­veaux principes de fonc­tion­nement, aux­quels vien­nent s’ajouter des boule­verse­ments chroniques d’organigrammes, eux-mêmes per­tur­bés par des déf­i­ni­tions et des périmètres de postes tou­jours dif­férents. Rap­pelons donc un sain principe  : lorsque l’on entame une démarche de “change” au sein d’une entre­prise, c’est à la fois pour mieux l’adapter à son envi­ron­nement, mais aus­si pour sta­bilis­er son fonc­tion­nement afin d’accroître la sérénité des col­lab­o­ra­teurs, apporter de la flu­id­ité dans la rela­tion clients et opti­miser la per­for­mance glob­ale. Cela sup­pose donc que la vision organ­i­sa­tion­nelle et le mod­èle qui en découle soit pen­sés de façon à coller au marché, mais aus­si à absorber sans douleur les aléas du busi­ness, sans avoir à tout repren­dre au moin­dre inci­dent.

Deux­ième tra­vers  : le man­age­ment infan­til­isant. Les trans­for­ma­tions inces­santes des organ­i­sa­tions con­duisent le man­age­ment à penser qu’il est indis­pens­able de réex­pli­quer en per­ma­nence à leurs équipes com­ment il con­vient de tra­vailler. Et pour être cer­tain de se bien faire com­pren­dre, l’on usera d’une séman­tique récur­rente flir­tant avec la tau­tolo­gie  : “il faut met­tre le client au cen­tre”, “notre démarche est fondée sur l’écoute”, “ce qui compte, c’est l’humain”, etc. Admet­tons une bonne fois pour toute que cela fait quelques mil­lions d’années que l’espèce humaine sait établir une stratégie et la déploy­er avec les out­ils adéquats et que son intel­li­gence et son adapt­abil­ité ne sauraient être remis­es en ques­tion. Il ne s’agit donc pas d’expliquer aux gens com­ment ils doivent tra­vailler, mais leur don­ner les moyens de tra­vailler vite et bien. Une entre­prise comme Net­flix est à cet égard exem­plaire  : la lib­erté et la respon­s­abil­ité sont les clés d’un man­age­ment effi­cace.

Troisième tra­vers  : la non prise de posi­tion. Ce tra­vers est de plus en plus pal­pa­ble à mesure que le marché se durcit ou que l’entreprise se trou­ve dans une passe dif­fi­cile. Le “jeu” pour le man­ag­er est ici de se ren­dre vis­i­ble – et donc être le plus pos­si­ble en pre­mière ligne – sans jamais pren­dre de déci­sion. D’être, en quelque sorte, un décideur qui ne décide pas, lais­sant le soin à sa hiérar­chie ou à ses col­lab­o­ra­teurs de pren­dre le risque – pour mieux en récolter les fruits. Pos­ture assez clas­sique, mais extrême­ment dom­mage­able pour l’entreprise car con­duisant à un cli­mat délétère où règne l’injustice. Une organ­i­sa­tion où la non prise de posi­tion est la règle révèle deux dys­fonc­tion­nements de fond  : peur de l’initiative et intolérance à l’échec. Rap­pelons qu’être une entre­prise durable­ment per­for­mante sup­pose trois préal­ables indis­so­cia­bles  : clarté, con­fi­ance et autonomie. Et que dans ces con­di­tions, la non déci­sion sera davan­tage perçue comme une lâcheté que comme une prouesse poli­tique…

Les tra­vers opéra­tionnels

Pre­mier tra­vers  : tout miser sur l’excellence opéra­tionnelle. Si le respect du trip­tyque coût-qual­ité-délai est indis­pens­able à l’atteinte d’une per­for­mance durable, il ne saurait en être l’unique con­di­tion. En effet, une solu­tion peut être du meilleur niveau en la matière et pour­tant s’avérer inadéquate, comme l’illustre l’exemple de XL Air­ways, com­pag­nie aéri­enne low cost récem­ment mise en liq­ui­da­tion. Pour­tant recon­nue pour la qual­ité de sa ges­tion et de son man­age­ment XL Air­ways a plongé du fait de l’environnement régle­men­taire et fis­cal français, peu avan­tageux si l’on con­sid­ère les facil­ités dont dis­posent des con­cur­rents comme Ryanair ou Nor­we­gian. La ques­tion ici n’est donc pas “com­ment gér­er une com­pag­nie low cost française” mais plutôt “est-il per­ti­nent d’établir une com­pag­nie low cost en France  ?”.

Sec­ond tra­vers  : isol­er une prob­lé­ma­tique de son con­texte. Dans le but louable d’apporter une solu­tion rapi­de à un dys­fonc­tion­nement opéra­tionnel, il est assez courant de “l’exfiltrer” de son envi­ron­nement – en y allouant en général des moyens humains ou matériels dis­pro­por­tion­nés. Ain­si, un four­nisseur qui tar­dait à livr­er son client voulait inve­stir dans des moyens mas­sifs pour aug­menter sa capac­ité de pro­duc­tion, alors qu’il a suf­fi de co-con­stru­ire avec ce même client une solu­tion pas­sant par un proces­sus dif­férent de com­man­des-traite­ment-accep­ta­tion. Résul­tat  : une prob­lé­ma­tique résolue aisé­ment et une rela­tion client-four­nisseur ren­for­cée.

Back to basics  !

Les tra­vers du man­age­ment que nous venons d’aborder met­tent en avant un aspect essen­tiel dans la con­duite de l’entreprise : l’obligation sys­té­ma­tique d’une vision holis­tique qui prend en compte l’entreprise et son écosys­tème – clients, col­lab­o­ra­teurs, parte­naires, four­nisseurs, con­texte régle­men­taire, etc.C’est alors qu’il devient rel­a­tive­ment aisé de com­bin­er vision stratégique et per­for­mance opéra­tionnelle, et surtout, de pro­por­tion­ner à leur juste mesure les moyens, proces­sus et out­ils.

Dans ces con­di­tions, l’expérience démon­tre que seront naturelle­ment priv­ilégiées les notions de sim­plic­ité, de trans­parence et de per­for­mance.

Arti­cle rédigé en col­lab­o­ra­tion avec Isabelle Mac­quart, direc­trice asso­ciée d’Expe­ri­ence mak­ers, cab­i­net en stratégie et trans­for­ma­tion cen­tré expéri­ence.

Cet arti­cle a été ini­tiale­ment pub­lié par Forbes France.