Design et consulting : heureux mariage ?

Tho­mas Ger­main, expert en restruc­tu­ra­tion des entre­prises, nous parle des liens entre desi­gn et consulting.

Tho­mas Ger­main, pour­riez-vous pré­sen­ter ?
J’ai un double cur­sus : ingé­nieur et DESS mana­ge­ment et ges­tion des entre­prises de l’IAE. Pour ce qui concerne mon par­cours pro­fes­sion­nel, je suis arri­vé direc­te­ment dans le sec­teur du conseil, où j’exerce depuis plus de 20 ans. J’é­tais jusque très récem­ment direc­teur géné­ral de Séma­phores, une socié­té du Groupe Alpha, l’un des poids lourd fran­çais du conseil en trans­for­ma­tion et de l’expertise comptable.

Vous inter­ve­nez beau­coup dans des entre­prises à restruc­tu­rer ou en restruc­tu­ra­tion. Le desi­gn est-il un outil que vous uti­li­sez ou pré­voyez d’utiliser ?
Il me semble tout d’abord impor­tant de pré­ci­ser que l’approche en matière de réor­ga­ni­sa­tion et de restruc­tu­ra­tion d’entreprises dans ce nou­veau contexte de crise éco­no­mique est sin­gu­liè­re­ment dif­fé­rente de ce que nous avons connu en 2009. En effet, à cette époque, le pre­mier réflexe était de réduire rapi­de­ment et dras­ti­que­ment la voi­lure des effec­tifs et des struc­tures, tant opé­ra­tion­nelles que pro­duc­tives. Aujourd’hui, nous sommes dans une réflexion pour laquelle la sym­bo­lique de la reprise éco­no­mique en forme de « k » est au centre du débat. Par ailleurs, nous fai­sons le constat dans de nom­breuses entre­prises que cer­taines de leurs acti­vi­tés étaient déjà en perte de vitesse, et ce bien avant cette crise éco­no­mi­co-sani­taire du Covid. Pour d’autres entre­prises, à l’in­verse, au-delà d’une résis­tance tem­po­raire du contexte, les germes de crois­sance et de per­for­mance étaient bien pré­sentes. Disons sim­ple­ment que s’il est rela­ti­ve­ment aisé de cibler les acti­vi­tés en perte de vitesse, les condi­tions de réus­site pour main­te­nir et déve­lop­per les acti­vi­tés « saines » doivent faire l’objet d’une ana­lyse plus appro­fon­die. C’est sur ce second axe que le desi­gn, qui par essence traite les pro­blé­ma­tiques sous l’angle d’é­co­sys­tèmes glo­baux, per­met de faire avan­cer les orga­ni­sa­tions. Concrè­te­ment, on sait aujourd’hui que c’est notam­ment par l’extension de l’expérience client et col­la­bo­ra­teur que nous pou­vons atteindre des résul­tats inté­res­sants sur des entre­prises à restructurer.

Vous reliez desi­gn et approche glo­bale. Pour­riez-vous appro­fon­dir ce point de vue ? 
De nom­breuses entre­prises, du fait d’une culture exa­gé­rée en matière de théo­ries d’analyse du pro­cess, de repor­ting et d’emploi d’indicateurs aus­si nom­breux que variés ont com­plé­te­ment silo­té les dif­fé­rents leviers de la per­for­mance. Le desi­gn per­met, au contraire, de repar­tir d’une approche glo­bale et trans­ver­sale. J’ai, à ce pro­pos, deux exemples où le desi­gn est mal­heu­reu­se­ment absent  : d’abord, l’expérience du mul­ti­ca­nal dans le sec­teur ban­caire qui s’est effec­tué par une opti­mi­sa­tion uni­taire des canaux, mais sans véri­table cohé­rence entre eux. Cha­cun a pu en effet consta­ter que les infor­ma­tions don­nées sur un site, via un call cen­ter ou un par un conseiller clien­tèle devaient être conso­li­dées par le client lui-même. Même chose pour ce qui concerne le par­cours col­la­bo­ra­teur : quel mana­ger n’a pas eu l’impression de devoir don­ner plu­sieurs fois la même infor­ma­tion opé­ra­tion­nelle à plu­sieurs ser­vices sup­port. Là aus­si, si on pla­çait le patron d’une acti­vi­té ou d’une busi­ness unit au centre de la pro­blé­ma­tique, il ne serait pas vic­time de cette sur­sol­li­ci­ta­tion en matière de reporting.

Quelle est la ten­dance majeure en termes de restruc­tu­ra­tion ou trans­for­ma­tion de l’entreprise aujourd’hui ?
La ten­dance clé est de ne pas perdre les com­pé­tences et les savoir-faire qui se situent sur la barre mon­tante de cette reprise en « k » dont je par­lais tout à l’heure. Le légis­la­teur, dans cette optique, a mis à dis­po­si­tion des entre­prises une mul­ti­tude d’outils, et en par­ti­cu­lier le chô­mage par­tiel et sa décli­nai­son APLD (ndlr : Acti­vi­té par­tielle de longue durée) ou encore les APC (ndlr : Accords de per­for­mance col­lec­tive). Là encore, si en 2019 on restruc­tu­rait dans l’espoir de se redé­ve­lop­per, aujourd’hui ces deux démarches sont menées de front : restruc­tu­ra­tion et redéploiement.

Voyez-vous per­du­rer les ponts entre cabi­nets de consul­ting et agences de desi­gn ? Plus lar­ge­ment, croyez-vous à la com­bi­nai­son desi­gn x consul­ting ?
Force est de consta­ter qu’à ce jour les résul­tats obte­nus ne sont pas à la hau­teur des espé­rances : les inté­gra­tions, majo­ri­tai­re­ment dans le sens cabi­nets de desi­gn venant rejoindre des struc­tures de conseil, ont été dou­lou­reuses et pas vrai­ment por­teuses de valeur ajou­tée. Pour autant, sans s’appesantir sur les rai­sons pro­fondes de ces inté­gra­tions peu satis­fai­santes, on peut quand même s’interroger sur la pro­po­si­tion glo­bale que ces deux pro­fes­sions peuvent conjoin­te­ment pré­sen­ter : entre le desi­gner qui vend du hap­py lab à tout bout de champ et le consul­tant qui s’essouffle dans le rabâ­chage de l’analyse de pro­cess, il y aurait sans doute un avan­tage à remettre le client au centre du dis­po­si­tif. Et dans ce cas, il est assez pro­bable que la com­bi­nai­son desi­gn x consul­ting ait un sens.

Article pré­cé­dem­ment paru dans le Desi­gn fax 1174