Intangibles : soyons concrets !

Stéphane Jardin, CEO d’Intangibles, et Damien Gressant, directeur de création et associé, nous parlent de leur activité et vision du retail.

Stéphane Jardin et Damien Gressant, comment avez- vous passé cette période si particulière ?
S.J. 
Ça va bien, même si personne, évidemment, n’aurait pu anticiper ce qui s’est produit. On n’est pas passé au travers de la tempête, mais là nous sommes plutôt en perspective de fin de crise. On a fait ce qu’il fallait pour que tout se passe au mieux, tant pour les collaborateurs que l’agence – et heureusement que nous avions les outils adaptés. Le plus dur a été une perte de contact brutale pendant quelque temps avec certains de nos clients car personne n’avait de visibilité et l’inquiétude régnait. Nous avons été obligés de faire appel aux aides de l’État, on n’a pas à le cacher. Je veux souligner que nous avons une équipe ultra soudée et que ça a grandement joué. Il n’y a eu aucune ambiguïté et les choses se sont plutôt bien passées, même si avec le temps cela s’est durci au fil de l’eau – mais c’est un constat général. Le positif est que l’on a réfléchi sur le fait d’être encore plus agile et encore plus fort dans nos liens – tant avec les clients que les collaborateurs. Au final, on est satisfait d’être passés au travers de cette période car quand on a créé l’entreprise en 2009 on avait fait tous les scénarios imaginables mais jamais celui que l’on vient de vivre ! On a tou- jours eu une vision assez claire de l’activité quand on démarrait une année : là évidemment ça été plus difficile. Au début de la crise, notre activité a connu une baisse instantanée de 20 à 25 %. On avait remporté des concours juste avant l’année 2020 et ils ne se sont jamais concrétisés. Cela a été très dur tant du point de vue économique que du point de vue relationnel avec nos clients. Cette crise sanitaire a changé beaucoup de choses sur le plan créatif. Je n’ai pas pour ce qui me concerne été nourri par le travail à distance, étant très impliqué dans la relation avec nos clients – convivialité, proximité, co-construction des projets. J’ai donc mis du temps à apprécier le télétravail. Mais je dois dire que cela a été efficace et on va continuer à l’utiliser : messages courts, davantage de croquis, d’esquisses. La peur que j’ai, cependant, c’est que l’on utilise de plus en plus les gens pour ce qu’ils savent faire et que l’on oublie la transmission d’un savoir au quotidien, auprès de nos équipes ou de nos clients – bref, que l’on soit dans une démarche purement utilitariste. Cela dit, on sent clairement aujourd’hui une vraie appétence pour le travail d’équipe. 
D.G. On a construit sur la diversité de nos clients et sur la solidité financière et cela nous a beaucoup aidé. Ainsi, on a bien travaillé avec les clients dans l’alimentaire. Comme le disait Stéphane, on s’est mis en mode action et cela a été l’occasion de se réinven- ter dans nos façons de travailler. Bien sûr, cela a été plus ou moins instinctif en fonction des postes et des profils, mais cette marche forcée vers le digital et le distanciel a finalement été un gain de temps et d’efficacité.

Pouvez-vous nous présenter Intangibles ?
S.J. 
Comme je le disais, l’agence a été créée en 2009. Nous sommes une agence de design global et travaillons dans tous les domaines du design : conseil, identité, architecture et design (objet et mobilier) et on va jusqu’à la réalisation des projets que nous avons conçus. L’équipe compte une vingtaine de collaborateurs et réalisons un chiffre en ligne avec nos objectifs. Je veux revenir sur cette capacité à réaliser que je retiens du temps où j’ai démarré ma carrière chez Architral, l’agence de Gérard Barrau, qui est pour moi le modèle sur lequel toutes les agences de retail qui ont émergé par la suite se sont construites. Chez Architral, il y avait cet outil de déploiement de concept qui était intégré à l’agence. Quand on a monté Intangibles on a aussi voulu avoir les moyens de réaliser ce que les équipes créatives concevaient. Cela permet d’être cohérent et réaliste, tant sur un plan technique qu’économique.
D.G. Nous avons une double culture : d’une part identité et design global et d’autre part makers car nous sommes sensibles à l’aspect du tangible. Notre fil conducteur est issu de notre socle de retailer que nous conjuguons aujourd’hui avec toutes les facettes d’offres que nous avons développées : stratégie, démarche environnementale, etc.

Comment voyez-vous évoluer le marché à cinq ans ?
S.J. Ce qui est sûr, c’est qu’avec ce qui s’est passé, les choses ont considérablement changé. Il va falloir repenser certains sujets. Il y en avait déjà beaucoup d’engagés avant la crise, liés à des attentes client. L’un d’entre eux, évidemment, c’est la connexion entre le magasin physique et le digital. Pour ceux qui avaient des doutes, il n’y en a plus ! Tout ce qui concerne les aspects RSE étaient également dans le tuyau mais sont vraiment devenus des attentes des consommateurs de premier niveau. Je note aussi la volonté de recapitaliser sur l’humain, notamment dans les lieux de vente physiques. Pour mémoire, quand on avait commencé à multiplier les occasions d’achat il y quelques années, on s’est mis à créer des flagships pour amplifier cette dynamique au cœur des points de vente, ce qui a en quelque sorte tordu les principes de base du commerce, notamment du point de vue de la rentabilité. Aujourd’hui on revient au concret, le flagship doit aussi être un lieu de vente, il doit être rentable.
D.G. D’autant plus, que tout le commerce de proximité a été une nouvelle révélation : les gens ont recommencé à regarder ce qu’il y avait autour d’eux du fait d’une plus faible liberté de mouvement. Il est logique que le commerce de proximité reprenne sa place.
S.J. Tout à fait : s’il y a bien une chose qui a changé c’est le maillage du commerce dans la cité et le fait que la ville est redevenue un lieu essentiel : proximité, hybridation, RSE, etc. La proximité est vertueuse !

Quelles sont les ambitions d’Intangibles ?
S.J. 
Tout d’abord, nous voulons retrouver notre point d’équilibre pour ce concerne la réflexion sur les pro- jets et notre capacité à recoller à nos objectifs de long terme. Ensuite, se diversifier, car notre métier est pluriel et on a la capacité à être conseil stratégique dans beaucoup de domaines. On ne cherche pas à se diversifier pour se diversifier, mais à mieux nous exprimer en suivant les évolutions des besoins du commerce. L’hôtel et la restauration sont ainsi des secteurs très intéressants. J’aimerais bien, également, travailler plus dans l’événementiel où les délais sont courts et les investissements maîtrisés. En résumé, nous n’avons pas d’ambition de croissance particulière mais on veut continuer à affirmer notre vision du design.

Comment percevez-vous le design français ?
S.J. 
Ce n’est pas parce que je suis Français que je vais vous dire ce que je vais vous dire, mais quand j’étais chez Interbrand, j’ai eu la chance de faire des projets à l’international et j’ai pu constater que la force du design français est de toujours arriver à donner des réponses sur des sujets complexes. Et à chaque fois, on a des points de réflexion large et des points de connexion intéressants. Si on a réussi en France à être compétitif dans le retail avec de très belles réussites, c’est parce que nous savons résoudre la complexité, avec une excellente vision et capacité d’analyse.
D.G. Je pense que le design français et le « fabriquer français » vont exploser dans les prochaines années. On a de plus en plus de clients qui fabriquent en France et qui désirent des perspectives plus larges et plus am- bitieuses qu’avant pour leurs entreprises. La crise a vraiment accéléré la production locale et cela est bénéfique pour le design français. D’autre part, le commerce français arrive à bien s’internationaliser.
S.J. J’ajoute que nous avons la chance d’avoir en France des designers qui sont à la fois dans l’image et dans la stratégie des projets. Tout ce qui passe par ce double tamis en ressort enrichi. C’est ce qui fait la force des réalisations et des commerces en France.

Un message pour terminer ?
S.J. 
Si nos clients pouvaient penser plus en termes de partenariat et moins en termes de prestataires, cela serait formidable. Moins de concours, plus de relations à long terme. Et puis, moins de copie, plus de création. Le benchmark est intéressant mais doit être finement analysé pour devenir une base de réflexion et non une inspiration brute.
D.G. Et j’ajouterais : plus de sens dans le design.
S.J. Et de l’audace. Et plus de confiance en nous dans notre capacité à étonner !

Article précédemment paru dans le Design fax 1200